□首席记者 姚常房 记者 郝东亮 通讯员 袁红奎
山西白求恩医院被华中科技大学同济医学院附属同济医院全面托管的消息，在业内很轰动。前者是山西省规模最大的三甲医院，后者是响当当的国家队。
去年，当国家层面选定山西开展区域医疗中心建设试点的时候，该省当即决定拿出当地最好的医院与同济医院合作共建。一年过去了，两家大型医院合作得如何？健康报社调研团队于近日前往山西太原进行了采访。
“反对派”成了局中人
聊到“托管”，山西白求恩医院党委书记兼院长吴华直言不讳地说：“在同济医院当副院长时，我不太看好托管，怕管不出效果。但这次不一样。首先，两省政府高位推动，这种合作已经超越了托管层面，某种意义上应该说是两省共建。再者，山西白求恩医院成立不足10年，就像一个幼年的孩子，可塑性很强。”就这样，从医40多年，从来没有离开过同济医院的吴华来到了山西。
曾是同济医院呼吸科副主任的刘先胜，是同济医院第一批到山西的3位专家之一。“原来没当过科主任，一直负责科研，但是我认为管理是最重要的。因此，来到白求恩医院就抓这件事。”刘先胜说，同样一粒种子，放在肥沃的土壤和盐碱地，长出来的苗肯定不一样，管理就是要为这些种子创造良好的生态环境。
最先发现的问题是，医生的工作不能体现多劳多得这一基本分配原则。比如在处理医疗事故过程中，由医生承担更多责任，这就严重束缚了医务人员的手脚，大家不敢尝试新办法、新技术。多做了事情，反而容易受到惩罚，慢慢形成多一事不如少一事的心理。对此，吴华到山西的第11天就成立经济改革办公室。医院从今年1月1日起，按照多劳多得，特别是优劳优得的原则，综合考虑工作数量、质量、贡献率、难易程度、风险大小等因素，实行新的绩效考核办法。
到山西已经8个多月的吴华中途只回过一次武汉，那次还是陪同山西省副省长洽谈进一步合作的事情。在晋期间，这位外科大咖一次都没有碰过手术刀。“以前在同济做行政的时候，还有1/3甚至一半的时间在临床上，现在真的是一点时间都没有。”
辛苦的背后有改革的喜悦。今年7月，医院门诊人次达到12.3万，较去年同期增长约19.34%，住院人数达到6945，较去年同期增长19.62%；手术例数达到2512台次，增长约35.27%；介入例数742例，较去年同期增长46.35%，床位使用率达到121.08%，增长约24.04%。单日手术量最高达159台次，刷新了历史纪录。
最大的困扰有了解法
其实，刚到山西的时候，吴华“心里灰了一截”。这家山西省规模最大、功能最全、标准最高的三级甲等医院人才严重不足，“只有好的设备、位置和一腔热血显然是不够的” 。
很快，吴华烧起了“第一把火”——科主任一次性“下岗”，在全省率先取消临床医技科室行政级别，废除科主任终身制，实行竞聘上岗，定期轮换。
全院143名竞聘者登台亮相，接受全体院领导、临床医技科室主任、行政部门负责人的“检阅”。经过竞聘，业绩突出、管理有方、思路清晰的科主任得到认可，技术过硬、能力突出、有开拓发展眼光的优秀人才脱颖而出。换了1/3的主任，虽然有人有意见，但是绝大多数人非常拥护。做不成科主任，做医学专家、医学科学家也有好的平台，薪酬待遇水平也没有降低。
“一种全新的文化来了。”山西省卫生健康委主任武晋说，白求恩医院的做法改变了整个山西省卫生健康行业的生态，现在省内几家大医院纷纷效仿，推行竞聘上岗。
地处中部地区，留住人才不容易。对医务人员而言，个人发展拥有多向性很重要，比如既有临床岗位，也想有科研的条件和空间，还能够担任教职。吴华很了解这些需求，白求恩医院先是与山西医科大学一拍即合，成为其第三临床医学院。随即山西省卫生健康委和教育厅联合批复，同意白求恩医院成为山西医科大学附属医院，并在山西医学科学院设置研究生部。
“以前，医生想养个兔子都没有地方。”吴华说，“现在好了，科研教学楼很快就建成了，投资9个多亿，规划地下两层，地上22层，内设科研用房、实验室、教室等。”
除了建平台，输好“成分血”和“全血”也是白求恩医院为人才储备做的努力。吴华解释说，引入同济专家是“输全血”。同济医院在3位常驻专家基础上再派5位到山西，托管模式也由原来的“1+3+Y”调整为“1+Y（常驻专家）+X（短驻专家）”。同时，积极引进当地人才，作为“成分血”。“省里特别注重对本乡人的吸引，给予最高100万元安家费、50万元科研费等高标准待遇。”山西省委书记楼阳生曾对吴华说，山西经济虽然有困难，但也要支持医院的发展。
据了解，去年年底至今，医院组织了17次人才招聘，招录了400多人。其中，引进高层次人才13人，博士研究生达成意向的30余人，硕士研究生120余人。
南北融合渐入佳境
刚准备做绩效改革的时候，吴华派了白求恩医院经济改革办公室负责人去同济医院取经。绩效考核文件基本上是单位的“核心机密”，吴华联络了同济医院相关负责人，希望拿到“全部真经”。对方当即表示，全力支持。
现在，白求恩医院的绩效考核基本参照了同济医院的做法。比如把医护人员可能涉及的操作全部列出来，根据难易程度和风险大小量化打分，重点向临床一线、疑难重症病种、高精尖技术等倾斜。同时，根据工作业绩指标、工作效率指标、成本效率指标、医疗质量和医疗安全指标、医保质量指标等5个评价体系对科主任和医疗副主任进行考核。“通过绩效这根指挥棒，希望科室明白，要想提高效益必须在医疗技术和服务上下功夫。”
现今，两家医院的联系越来越紧密。8月22日，同济医院一个10多人的“超豪华”团队来到山西白求恩医院，对医院科主任进行全面培训，涉及信息化体系建设、人才培养、绩效管理、后勤管理等方面。
白求恩医院的医务人员很快适应了“同济节奏”。8月7日，内分泌科全体医务人员以疑难病例讨论的形式连线北京、湖北两地专家，讨论了两例疑难罕见病例。“以前，最基本的疑难病例讨论都没有，更不用说用休息时间学习了。”内分泌科主任刘师伟是新竞聘上岗的“老白求恩医院人”，如今在采访时她会不自觉地带出“我们同济”这样的字眼。在她看来，医务人员要加强学习，加强对专业知识和前沿动态的掌握。但是，以前自己有心无力，“带不动”。“现在，同济医院带来的管理方法让大家干劲足了。”
按照合同，白求恩医院与同济医院第一周期的托管时间是5年。“不管是5年还是更长时间，哪一天白求恩医院像一个区域医疗中心了，我们才撤。”吴华说，现在无论是临床还是管理都在带着白求恩医院的员工学方法、学思维，毕竟未来的路还要自己走。
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